Stratejik Planlama

Stratejik Planlama: Geleneksel Tarz ve “Hoshin” Farkı

Geçen sene Aralık ayında yazdığım makalenin devamını getirme zamanı geldi de geçti bile: https://www.lean.org.tr/stratejik-planlama-calismalari-uzerine/

Bu makalede geleneksel tarz ile Hoshin Kanri (japonca) olarak adlandırılan ve bizim uyguladığımız metodun farkını izah etmeye çalışayım:

Stratejik planlama çalışmaları yapan büyüğünden küçüğüne hangi şirkete gidersem gideyim, genelde şu kavramların uygulayıcılarda net olarak oturmadığını görüyorum: “hedef, hedef değer, mevcut değer, başarı göstergesi (KPI), faaliyet”

Kafaların karışık olduğu ya da hiç bu açıdan bakmadıklarını çok kez fark ettiğim iki unsur da şunlar:

   -yukarıdaki beş kavramın her birinin yönetim kurulu seviyesinden çalışanlara kadar kırılması

   -bu kavramlar için “bölümler arası paslaşma ve iş birliği” ihtiyacı

temel konular bunlar, bugün diğer detaylara girmeyelim.

Bu alanları netleştirmeden yapılacak stratejik planlama çalışmaları, her sene tekrar eden, ofislerde birkaç kişi tarafından hazırlanıp duyurulan bir yıl sonu faaliyeti haline geliyor, şirketin ve her kademedeki çalışanın günlük, haftalık, aylık hayatı ile ilişkisi kurulamıyor, havada kalıyor.

O zaman, bu plan, güzel bir dilek ve temenniler dosyası olarak kalıyor, yıl içinde yalnızca bütçenin/rakamların tutup tutmadığına bakılıyor, primler/ödül/ceza buna göre veriliyor ve ardından yeni yılın yeni planı ile devam ediliyor!

Hedefi tutturmak için “neler yapılacağı, nasıl yapılacağı” bir üst kademenin ilgi alanına girmiyor. Finansallar var (hedeflerle yönetim – “management by objectives”) ancak faaliyetler tümüyle uygulayanlara bırakılmış: “nasıl yaparsan yap, bana sonucu getir!”.

Bu tümüyle “sonuç odağı” ve maalesef “süreç odağı” unutuluyor. Oysa ilkokul karnesinde bile notlar bir sayfada, hal ve gidişat bir sayfada idi!

Bütçe yapıp hedef değerleri belirleyip bunları şirkete duyurmak, dağıtmak (ürüne, mağazaya, bölüme vb. göre) arada sırada ne kadar tuttuğuna bakmak başarıyı garanti etmez zira genelde gördüğümüz, alt üst arasında hedef değer için mutabakat yok, faaliyetler birlikte ele alınmamış, eşitler arasında (bölümler) hizalanma yok yalnızca bir alt kademeye talimat/hedef değeri “göçertmek” var (üstelik yukarıdan geleni biraz daha artırarak)!

Hoshin çalışmaları “mevcut durumu” samimiyetle ortaya koymakla başlıyor çünkü şirketin mevcut durumu ile hedef/hedef değerleri arasındaki “farklar” ele alınır, bu farklar “çözmemiz gereken problemler”dir. Bunlar şirketin “büyük problemleri” olup ve fakat parçalara ayrılıp çözülmelidir.

“Büyük problemler” neler olabilir? “satış geliri kaybı, kar marjında kayıplar, iş güvenliği zaafiyetleri, lojistik zaafiyeti, yeni ürün devreye alma süresinin uzaması, …”

Parçalara ayrılmış daha küçük problemler her bölümün, her çalışanın kendi işiyle ilgili neler yapabileceğini (faaliyetler) görmesini, ilişki kurmasını sağlar ve ardından problem çözme çalışmaları gelir. Problemler çözüldükçe engeller küçülür/ortadan kalkar ve vizyona/hedeflere yaklaşırsınız.

KPI’lar (başarı göstergeleri) da faaliyetlerle beraber kırılır, böylece bir faaliyetler ve göstergeler ağacı diyagramınız oluşur, faaliyetler ve göstergeler arasındaki sebep ve sonuç ilişkileri görünür hale gelir, her hiyerarşik kademenin takip etmesi gereken faaliyetler ve göstergeler netleşir.

Hiyerarşik kademeler arasında hedefler ve faaliyetler kırılırken, üst yönetimin mikro faaliyetlerde boğulması, diğer kademelerin de makro faaliyetler karşısında ürkmesi önlenir.

Sonuç göstergelerinin olduğu kadar süreç göstergeleri de önemlidir zira operasyon devam ederken süreç göstergelerine göre gidişatı gözden geçirip düzeltici müdahale yapabilirsiniz.

Baz bir örnek verelim: “Hedef: iki ay içinde zayıflamak, sonuç göstergesi: 3 kg vermek, süreç göstergesi: günlük alınan kalori miktarı / günlük yürüyüş süresi” gibi

Sonuç göstergeleri her şey bittikten sonra gözden geçirilir, değerlendirilir ancak artık her şey bitmiş, geriye dönük müdahale şansınız kalmamıştır.

Bugün KPI takip eden pek çok şirket var ancak bunlar genelde sonuç odaklı ve makro KPI’lar oluyor, dönem sonunda sapmaya bakılıyor ancak problem çözme fırsatı ve zamanı çoktan kaçmış oluyor.

Operasyon devam ederken süreç göstergelerinde geri kalma sebeplerini hep birlikte ele almayı alışkanlık haline getirebildiğinizde (zaman alır), demeyin keyfinize! Göstergeler davranışı şekillendirir.

Bölümler kendi işleri ve hedefleriyle başbaşa olduklarını sanıyorlar oysa her bölümün her süreç için şirket içinde bir iç tedarikçisi ve bir iç müşterisi vardır. Üstelik ana süreçler bölümler için zaten ortaktır: siparişten teslimata ya da fikirden pazara, gibi.  Her bölüm bu süreci başarıya ulaştırmak için diğerleriyle iş birliği yapmak zorunda; o halde bölümlerin aynı zamanda birbirini destekleyen hedefleri ve göstergeleri olmalıdır. Bunları kurgulamadan bir bölüm kendisine verilen tüm hedeflerini tuttursa bile şu soruyu sormak gerekir: “acaba şirket bütününde, ana süreçlerde ne durumdayız?”. Maalesef “sub-optimizasyon” tuzağına düşmüş olabilirsiniz. Neredeyse her bölüm hedeflerini tutturmuş ancak “müşteri ya da iş veren mutsuz” olabilir.

İşte Hoshin’i bunları önleyecek bir metot olarak görüyoruz. Hoshin, “yapmış olmak için” yapılmaz, layıkıyla uygulamak zaman alır, katkısı inanılmaz, meyvesi lezzetlidir.

Hoshin, şirkette iş birliğini geliştirir, inovasyon için fırsat sunar, iddiayı artırır.

Nate Furuta’nın yazdığı yandaki kitabı tüm yönetim kademelerine tavsiye ederim.